Como inovam empresas inovadoras?

Distintas lideranças conduzem o cotidiano da empresa e o foco na inovação. As empresas precisam garantir o hoje para pensar no amanhã.

Inovar é palavra de ordem em qualquer empresa que queira se manter no mercado. O desafio, que vale para todas, é ainda maior nas companhias com negócios inovadores. Para esses, investir em pesquisa e olhar o futuro sem descuidar do presente se torna fundamental para continuar existindo.

Para empresas que já nascem com uma proposta de vanguarda e com foco na inovação, não se pode esquecer do presente, que fornecerá as bases, a infraestrutura e até os recursos necessários para concretizar o próximo passo, vislumbrado por uma equipe inovadora e ousada.

“Uma empresa inovadora tem sempre que olhar para frente”, diz Anderson Rossi, professor do núcleo de inovação e competitividade da Fundação Dom Cabral. Para ele, um dos principais desafios para essas companhias é o de antecipar o futuro apresentando produtos ou serviços que o mercado necessite antes mesmo que este saiba disso.

Mas para manter o DNA da inovação é necessário também ter liderança. “Em empresas inovadoras, o papel do líder é ainda mais importante e relevante na medida em que ele deve manter seu time de profissionais sempre motivados e criativos”, avalia Rossi.

Segundo o acadêmico, as empresas com DNA de inovação dificilmente são copiadas por outras ou abrem espaço a um concorrente direto. Mas para isso também possuem um olhar atento aos desafios do presente, além de estruturas competentes para gestão do dia a dia.

Uma maneira que algumas empresas estão encontrando para resolver a equação de administrar com atenção o presente e manter o olhar para o futuro é ter duas gestões estratégicas diferentes.
De acordo com Rossi, isso significa preparar dois times diversos, um olhando para frente, para o que ainda nem aconteceu e outro com foco no hoje, no gerenciamento das coisas em tempo real. “Um líder que pensa o futuro e outro que faz o hoje acontecer”, explica. Rossi conta que a Siemens, por exemplo, é uma companhia com esse tipo de gestão estabelecida.

Foco nas pessoas

A equipe é ponto fundamental para desenvolver produtos ou serviços inovadores. “Os gestores vão procurar profissionais que conseguem enxergar novidades, que tem capacidade de identificar como processos ou serviços podem ser melhorados”, define Felipe Scherer, principal executivo da Innoscience, consultoria em gestão da inovação.

Segundo o consultor, em empresas mais tradicionais, a sedimentação dos processos e procedimentos internos são os principais vilões que esvaziam a capacidade criativa de seus funcionários. Cobrados por atender metas e para manter um rendimento operacional pré-estabelecido, os profissionais não têm incentivo e nem motivo para querer modificar a forma como as coisas são feitas.

“A inovação sempre começa de cima para baixo. Se o CEO não inova, seus funcionários também não o farão”, explica Scherer. Manter um ritmo e disponibilizar uma parte da carga horária de trabalho para pensar novidades e alimentar a criatividade também se tornam fundamentais. “O Google, por exemplo, deixa um dia da semana para a equipe focar no amanhã. Os outros dias são para manter o negócio funcionando”, conta Scherer. 

Fonte: www.hsm.com.br 
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Os 5 maiores e mais caros erros de estratégia

Estava aqui entre idas e vindas em apostilas, livros e artigos quando me deparei com uma análise muito interessante sobre as 5 forças de Porter que basicamente se destina a análise da competitividade entre empresas e o desenvolvimento de estratégias empresariais eficientes e não vamos confundir com eficazes, pois essa última, dependerá da atuação e análise dos ambientes e seus contrastes.

Apesar de termos dois pontos principais em todas essas análises, que são: 1) O impacto que a empresa terá na capacidade de servir seus clientes e; 2) Lucratividade (cabe aqui lembrar que qualquer lucro tem a missão de ser sustrentável).

Ainda assim, diante dessas observações, algumas empresas ainda insistem em erros e confusões que em muitas vezes estão bem a sua frente. Abaixo, alguns dos erros mais comuns e que se tornam de alto custo quando não se conhece como a competição e estratégia funcionam. 


Erro # 1. Confundindo comercialização com estratégia.

A proposta de valor não é a mesma coisa que uma estratégia. Se você está tentando descrever uma estratégia, a atribuição de valor é um lugar natural para começar - é intuitivo pensar em termos de estratégia do mix de benefícios que atendam às necessidades dos clientes. Mas tão importante quanto o valor é ter conhecimento das necessidades dos clientes. Não confunda marketing com estratégia organizacional.

O que em muitos momentos a abordagem de marketing não percebe é que uma estratégia robusta também exige uma cadeia de valor adaptada, uma configuração exclusiva de atividades que melhor proporciona esse tipo de valor. Este elemento da estratégia não é nada intuitivo, mas é absolutamente essencial. Se você executar as mesmas atividades que os outros, da mesma forma, como se pode esperar para conseguir uma melhor performance? Para estabelecer uma vantagem competitiva, a empresa deve emitir o seu valor através de uma cadeia de valor distintivo. Deverá realizar atividades diferentes de seus concorrentes ou desempenhar atividades similares de diferentes maneiras.



Erro # 2. Confundindo vantagem competitiva com "o que você é bom." 

Quando se trata de estratégia, as empresas tendem muitas vezes em “olhar para dentro” e, portanto, propensas a superestimar suas forças. Você pode perceber o serviço ao cliente como uma área forte e na verdade, diante da percepção de quem o utiliza ser o menos eficaz do mercado. Isso se tornará forte no momento em que você constrói uma estratégia.

Mas uma força real para fins de estratégia tem que ser algo que a empresa pode fazer melhor do que qualquer um de seus concorrentes. E "melhor" porque você está escolhendo para atender diferentes necessidades e realizando diferentes atividades que eles realizam, porque você escolheu uma configuração diferente para a sua cadeia de valor.

Erro # 3: Perseguindo tamanho acima de tudo, porque se você for maior, você vai ser mais rentável.

Há pelo menos um grão de verdade neste pensamento, que é precisamente o que a torna tão perigosa. Mas antes de você assumir que o “mais” é “sempre melhor”, é fundamental para o seu negócio entender se o objetivo é escolhido porque soa bem, ou se existe alguma lógica. Em cada indústria, Porter observa que as economias de escala se esgotam a uma parcela relativamente pequena das vendas da indústria. Não há nenhuma evidência sistemática que indica que os líderes de mercado são as empresas mais rentáveis ​​ou bem sucedidas. Para citar um exemplo notório, a General Motors foi a maior empresa do mundo automobilístico por décadas, um fato que não impediu a sua descida à falência. Na medida em que o tamanho importava em tudo, talvez seja mais correto dizer que a GM era muito grande para ter sucesso. Enquanto isso, a BMW, pequena para os padrões da indústria, tem um histórico de retornos superiores. Durante a última década (2000-2009), sua média de retorno sobre capital investido foi de 50% superior à média da indústria. Empresas só têm de ser "suficientemente grandes", o que raramente significa que elas precisam dominar. Muitas vezes "suficientemente grande" representará apenas 10% do mercado.

Erro # 4. Pensar que "crescimento" ou "chegar a US $ 1 bilhão em receita" é uma estratégia.

Não confunda estratégia com ações (crescer, adquirir, alienar, etc) ou com as metas (alcance “X” bilhões em vendas ou “Y” quotas de mercado). Definição de Porter: o conjunto de opções integradas é que define como você vai conseguir um desempenho superior em relação a concorrência. Não é o objetivo (por exemplo, ser um número ou chegar a US $ 1 bilhão em receita top de linha), nem é uma ação específica (por exemplo, fazer aquisições). É o posicionamento que você vai escolher que resultará na realização do objetivo; as ações são o caminho que você tomará para se posicionar. Além disso, quando Porter define a estratégia, ele está realmente falando sobre o que constitui uma boa estratégia - que resultará em um maior ROIC/RIC (Retorno do Investimento de Capital) do que a média do mercado. 

Erro # 5. Focando mercados de alto crescimento, porque é onde está o dinheiro.

Os gestores, muitas vezes erroneamente supoem que um mercado de alto crescimento será um atrativo. Errado. Crescimento nenhum é garantia de que será rentável. Por exemplo, o crescimento pode colocar fornecedores no banco do motorista, aumentando os custos do mercado e limitando a rentabilidade. Ou, combinados com baixas barreiras de entrada, o crescimento poderia atrair novos competidores, aumentando assim a concorrência e baixando os preços. Crescimento por si só não diz nada sobre o poder dos clientes ou a disponibilidade de substitutos, sendo que ambos vão diminuir a rentabilidade. A suposição não comprovada de que um mercado em rápido crescimento é uma indústria de "bom", adverte Porter, muitas vezes leva a decisões estratégicas completamente erradas.

É isso aí pessoal! Espero que tenha sido esclarecedor. Uma dica importante é que esses erros/dicas/feedback´s não servem apenas para as “grandes”, mas para todos os níveis de empresa, bem como para profissionais liberais. Uma frase que me vem a cabeça quando eu penso em estratégia de mercado é essa: “Ao limite entre a aventura e estupidez, damos o nome de prudência.”

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Marketing Pessoal: 10 razões para começar agora

A necessidade da gestão de carreira e da implantação de um plano de marketing pessoal está se tornando uma unanimidade. A maioria dos profissionais que temos conversado, sejam professores universitários, executivos ou empresários, concorda com a importância de se ter um plano de marketing pessoal para gerir suas carreiras. No entanto, apesar disto, poucos são aqueles que realmente conseguem transformar esta convicção em uma atitude prática.

Em função da falta de ação de muitos profissionais, resolvemos apresentar uma série de dez razões, todas importantíssimas, para motivar aqueles que ainda não resolveram desenvolver seu plano de marketing pessoal a fazê-lo agora. Já foi dada a largada para a corrida pelas melhores oportunidades de mercado, e quem não se antecipar acabará ficando para trás. Vamos às razões:

• 01 - um plano de marketing é como uma "receita de bolo" que pode ser elaborado em poucos dias, e seu conteúdo, na maioria das vezes, é formado por idéias práticas e de fácil aplicação.
• 02 - o tempo corre contra você, quanto mais rápido implantar seu plano de marketing, mais rápido serão os resultados para sua carreira.
• 03 - provavelmente você já tem inúmeros concorrentes promovendo suas respectivas carreiras no mercado, e você está ficando para trás.  
• 04 - marketing pessoal é um hábito, e você precisará de tempo para se habituar com esta nova maneira de agir em sua vida.
• 05 - marketing pessoal cria novas oportunidades de negócios, e novas oportunidades de negócios, geralmente, significam mais dinheiro.  
• 06 - um plano de marketing pessoal pressupõe que você conquistará outros ciclos de amizade, isto certamente dará uma nova perspectiva de prazer e satisfação a sua vida pessoal e profissional.
• 07 - o plano de marketing pessoal traz reconhecimento social pelos anos de esforços, estudos e trabalho.
• 08 - maior status social é o que obterá com o sucesso profissional conseguido através de seu plano de marketing pessoal.
• 09 - a realização de seus sonhos de consumo, de seus sonhos de viagem e de muitos outros sonhos, poderá ser conquistada através do sucesso obtido com o marketing pessoal.
• 10 - a realização profissional traz uma sensação superior de satisfação. É como conquistar o cume do Everest, algo inexplicável. Porque você não tenta iniciar agora o seu desafio pessoal?

Esperamos que todas estas boas razões tenham conseguido convencê-lo a tomar uma atitude para iniciar seu plano de gestão de carreira, por isto vamos mostrar o que significa este plano de marketing pessoal.

Um plano de marketing pessoal é algo fácil de ser implantado. Na verdade, trata-se de um conjunto de ações e ferramentas que, se utilizados em conjunto, ajudam a promover a carreira de um profissional.

Na primeira parte de um plano de marketing pessoal é preciso desenvolver as competências pessoais do profissional, aqueles atributos que fazem parte de seu comportamento, e que podem ter um impacto positivo em sua atuação profissional. Qualidades como auto-motivação, liderança, criatividade, bom humor, capacidade de produzir conhecimentos, relacionamento interpessoal e sua capacidade de sonhar são os atributos essenciais que precisam ser desenvolvidos e incorporados a sua carreira profissional.

A outra parte do plano de marketing consiste na aplicação de ferramentas para promoção pessoal. Construção de uma rede de relacionamentos (networking), criação de um site pessoal, utilização de cartões de visitas de uma maneira dinâmica, ter um sistema de relações públicas pessoal, dentre outras ferramentas, certamente ajudarão a promover sua carreira e sua imagem no mercado de trabalho.

Estes conceitos e ações precisam estar "amarrados" em um planejamento coerente, ou seja, ao seu "plano de marketing pessoal e profissional". 

Todos nós precisamos de motivação para realizar alguma tarefa, para enfrentar um desafio e para iniciar alguma empreitada. Implantar um plano de marketing em nossa vida pessoal e profissional é um desafio. Não sabemos ao certo o que iremos encontrar, certamente viveremos momentos de "pura adrenalina", seremos colocados diante de situações inusitadas, mas tudo isto se justifica pela sensação de vitória e de sucesso que conseguiremos alcançar ao final desta caminhada. 

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Gestão de Processos e Gestão por Processos: uma grande diferença!

Por influência da ISO9000, a maioria das empresas hoje têm seus processos definidos e padronizados. Mas praticamente todas elas continuam padecendo dos males clássicos da administração departamentalizada: má comunicação entre áreas, objetivos conflitantes, erros, retrabalhos e um crônico combate a incêndios. Como isso é possível se a “visão de processos” já está implementada, até com certificação internacional?

O que explica este aparente paradoxo é que a padronização de processos em tais empresas é feita processo por processo, isto é: os processos de trabalho são identificados, equipes de padronização são mobilizadas e no final temos um intrincado arquipélago de “ilhas” de processos! As coisas até fluem, mas apenas dentro das fronteiras de cada ilha. Na prática, o que isso fez foi apenas transformar os velhos problemas de comunicação que havia entre departamentos em novos problemas de comunicação entre processos. O que antes era o Departamento de Vendas, agora é o “Processo Comercial”; o Departamento de Engenharia de Produtos agora cuida do “Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos” etc. O que antes eram as metas departamentais agora recebem um novo nome: “Key Process Indicators” ou coisas do gênero. Na prática, cada um continua puxando a brasa pra sua sardinha, perpetuando os problemas da administração departamentalizada. O estilo de gestão não mudou; continua a velha cobrança de metas numéricas para cada área funcional. Não houve uma transformação organizacional. Excetuando-se algumas melhorias pontuais, não houve um salto qualitativo no desempenho da empresa. No frigir dos ovos, só foi acrescentado um elemento novo: o custo de manutenção de toda a parafernália pesada de documentos do “novo” “sistema” de “gestão” (três mentiras numa só expressão, pois não é novo, não funciona como um sistema, e não merece o título de verdadeira gestão). Isto é a “Gestão DE Processos” que se vê por aí. Bem diferente seria implementar a “Gestão POR Processos”, isto é: “Gestão do Sistema de Negócios através dos Processos Empresariais”, partindo da necessidade de todas as partes interessadas para revisar toda a estrutura das atividades do negócio (não apenas qualidade, meio ambiente e saúde ocupacional), garantindo seu alinhamento à satisfação das partes interessadas e padronizando os processos de maneira integrada, a partir de um modelo sistêmico. Em poucas palavras: padronizar o fluxo contínuo de materiais e informações de ponta a ponta na empresa, em resposta ao mercado e demais partes interessadas. Isto é Gestão por Processos.

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